Der Gap-Test: So bestimmen Sie, ob Sie Ihr Geschäft vereinfachen sollten

Der folgende Auszug stammt von Richard Koch und Greg Lockwood Buch Vereinfachen . Kaufen Sie es jetzt von Amazon | Barnes & Noble | iTunes

Geschäftsstrategie - besonders wenn es sich um Fallstudien von Business Schools handelt - wird immer im Nachhinein und oft mit einem sehr breiten Pinsel geschrieben. Es ist wie die Handlung eines altmodischen Thrillers, in dem die Guten und die Bösen scharf definiert sind: Die Guten bleiben immer in schrecklichen Fixes stecken, aber sie wissen, was sie tun, und kommen irgendwie als Sieger hervor, wenn die Geschichte losgeht sein Höhepunkt.

Aber das Geschäft funktioniert nicht so. Die Guten haben oft keine Ahnung, was sie tun. Sie versuchen einen Ansatz, finden, dass es nicht funktioniert, und dann zu einer anderen Strategie und einem anderen und einem anderen, bis sie schließlich einen finden, der funktioniert.

Eine großartige Illustration dieses Phänomens ist der Kampf in den 1960ern und 70ern zwischen dem legendären Motorradhersteller Harley-Davidson und dem japanischen Emporkömmling Honda. Wir wissen, dass Honda schließlich den Krieg gewonnen hat, weil sie preislich vereinfacht wurden. Sie konnten dem Markt Bikes vorstellen, die "minderwertig" waren. zu denen von Harley-Davidson - niedriger in der Macht und viel kleiner - aber preislich viel wettbewerbsfähiger.

Related: 25 Möglichkeiten, Ihr Geschäft zu vereinfachen

Aber Honda begann tatsächlich mit der falschen Strategie und nur zufällig den richtigen gefunden. Honda & ldquo; kannte & rdquo; dass sein kleines 50cc-Lieferrad in Amerika keinen Markt hatte, also versuchte es nicht, es dort zu verkaufen. Es überrascht nicht, dass die Marktforschung des Unternehmens zeigte, dass die Amerikaner schwere, schnelle, starke Motorräder mochten und dass der Preis für sie relativ unbedeutend war. Also beschloss Honda, ein großes, relativ teures Fahrrad zu entwerfen und zu bauen. Dann schickten sie drei Angestellte nach Los Angeles, um sie zu verkaufen.

Das Projekt war ein Fiasko. Die meisten Händler weigerten sich sogar, die Honda-Motorräder zu lagern. Aber noch schlimmer war es, als Honda einige hundert Fahrräder verkaufte. Honda hatte keine Erfahrung damit, Fahrräder zu bauen, die über lange Strecken auf Autobahnen fuhren, und es stellte sich bald heraus, dass sein neues Produkt dafür nicht gut war - die Kupplungen waren schnell verbraucht und Öllecks spritzten amerikanische Straßen. Honda belieferte Flugzeuge mit gewissenhaftem Luftfrachtverkehr von Japan in die Vereinigten Staaten, aber die Kosten dafür machten die Firma beinahe bankrott.

Kihachiro Kawashima hatte die wenig beneidenswerte Aufgabe, Hondas dreiköpfiges amerikanisches Verkaufs- und Marketingteam zu leiten. An einem Samstag suchte er Erleichterung von seinen Arbeitsproblemen, indem er in den Hügeln um Los Angeles auf dem kleinen "Supercub" ruderte. 50ccm Fahrrad, das er von Japan her verschifft hatte. Die nächste Woche lud er seine Kollegen ein, diese Fahrradtherapie zu teilen. (Sie hatten auch Supercubs mitgebracht, um sich in LA fortzubewegen.) Lange Rede kurzer Sinn, diese drei Motorräder wurden von den anderen Dirtbikern bemerkt und bewundert, und viele von ihnen fragten sich, wo sie einen kaufen könnten. Die drei Honda-Manager waren überzeugt, dass sie den Supercub für Freizeitzwecke verkaufen könnten. Der Hauptsitz in Japan hasste die Idee, weil sie immer noch an die Marktforschung glaubten, dass klobige Amerikaner nie winzige japanische Motorräder kaufen würden. Aber aus reiner Verzweiflung - nach dem offenkundigen Misserfolg der Big-Bike-Strategie - haben sie sich darauf geeinigt, Kawashima dazu zu bringen, es auszuprobieren. Der Markt für kleine Fahrräder entwickelte sich zunächst unter Offroad-Enthusiasten, dann aber auch mit Pendlern und anderen Verkehrsteilnehmern. Als das Unternehmen mehr Fahrräder verkaufte, konnte es die Kosten und den Verkaufspreis noch weiter senken und der Markt explodierte.

Die Moral dieser Geschichte ist, dass Honda anfangs die falsche Strategie wählte - sie zielte auf den Boden, der bereits gut besetzt war ein Konkurrent mit besseren Produkten. Es sollte vielmehr durch Preisvereinfachung eine Kluft angestrebt werden, für die es bereits das ideale Produkt hatte. Honda hätte sich viel Geld und Frustration ersparen können, wenn es von Anfang an eine einfache Frage gestellt hätte: "Hat ein kompetenter Konkurrent bereits den Boden besetzt, auf den wir zielen wollen?"

Wenn die Antwort auf diese Frage lautet & ldquo; Ja & rdquo; - wie es in diesem Fall gewesen wäre - das ist immer eine rote Fahne. Eine notwendige Folgefrage ist: "Können wir ein Produkt vereinfachen, das besser in Bezug auf Zweckmäßigkeit, Benutzerfreundlichkeit und / oder Kunst ist?"

Es sei denn, die Antwort auf diese Frage ist ein klares "Ja". & rdquo; es ist auch besser, das ganze Projekt zu verschrotten.

Jedes Unternehmen sollte sich an zwei Entscheidungsregeln halten:

  • Wenn der Marktführer um Funktionen und Leistung konkurriert, versuchen Sie nicht, sich in den Markt zu drängen Sie haben sich vereinfacht, um ein viel besseres Produkt anzubieten, das eine Freude ist.
  • Wenn es eine Lücke gibt und keine Firma den Preis-vereinfachenden Boden einnimmt, und Sie sich einen Weg vorstellen können, die Preise zu halbieren, dann sollten Sie es tun.

1931 kaufte Charles Guth die Pepsi-Cola Company. Er war bereits ein erfolgreicher Unternehmer, aber Pepsi war nur eine Shell-Firma, mit einem Markenzeichen und einer Formel, aber ohne Verkauf. Guth versuchte, der Marke Leben einzuhauchen, indem er sie über seine Konditoreien verkaufte. Es hat nicht funktioniert. In der Zwischenzeit blieb Coca-Cola auf dem Cola-Markt dominant und steigerte Umsatz und Gewinn sogar während der Weltwirtschaftskrise.

Verwandt: 5 Möglichkeiten, Ihren Geschäftsplan und fast alles andere zu vereinfachen

Guth merkte, dass er einen neuen Versuch wagen musste , also hat er sich preislich vereinfacht. Er halbierte den Preis von Cola, indem er eine 12-Unzen-Flasche Pepsi für einen Nickel verkaufte, den gleichen Preis wie eine Sechs-Unzen-Flasche Cola. Die neue Strategie war clever, da der Großteil der Kosten einer Flasche Cola in der Abfüllung und dem Vertrieb liegt, nicht in den Zutaten, so dass der Preisunterschied zwischen einer 12-Unzen-Flasche und einer 6-Unzen-Flasche relativ klein war.

Guths Geschäftssystem war ziemlich rudimentär, aber es funktionierte. In weniger als vier Jahren baute er fünf Abfüllanlagen und ein Netz von 313 Franchise-Abfüllern, die alle die neuen, größeren Flaschen auf den Markt brachten. Kein anderer Hersteller von Erfrischungsgetränken bewegte sich schnell genug, um Pepsis Strategie zu kopieren. Coca-Cola weigerte sich, über den Preis nachzudenken und rächte sich nicht, obwohl es mit seinen viel größeren Skaleneffekten und weit niedrigeren Kosten Pepsi leicht ruinieren könnte, wenn es sich dazu entschlossen hätte, eine neue "Kampfmarke" zu schaffen. (nicht Coke), um die Strategie seines Rivalen nachzuahmen und den Preis zu unterbieten. Das war eine schicksalhafte Entscheidung.

Bis 1940 hatte Pepsi einen Anteil von 10,8 Prozent am gesamten Markt für Softdrinks in den USA. Im folgenden Jahr erklärte Pepsi einen Vorsteuergewinn von 14,9 Millionen Dollar, was sehr respektvoll mit Coca-Colas 55,2 Millionen Dollar verglichen wurde. Ein Ein-Pferd-Rennen war das Zwei-Pferderennen geworden, das wir seither gesehen haben - und es begann, als Pepsi den Preis-vereinfachenden Boden nahm, den Coca-Cola ignoriert hatte.

Aber was, wenn es bereits einen Massenmarkt gibt , noch kein substantieller Premium Markt? Wenn Sie an eine neue Strategie denken und ein einzigartiges, neues Geschäftssystem aufbauen können, dann besetzen Sie das freie Gelände.

Wenn kein Unternehmen die klare Führungsrolle in der Angebotserleichterung einnimmt und Sie vereinfachen können, ein viel besseres Produkt oder eine bessere Erfahrung zu liefern, gehen Sie dafür!

Im Jahr 1921 bat Pierre du Pont, der Chef von General Motors (GM), seinen Vizepräsidenten für Operationen, Alfred Sloan, um die Produktpolitik zu untersuchen und eine neue Strategie zu entwickeln, um mit Ford zu konkurrieren. Die Aussichten schienen düster: Ford war dominant, mit 62 Prozent des Marktes; GM war nur ein Viertel so groß.

Vorgeführt mit dieser wenig einladenden Aufgabe, versuchte Sloan nicht, mit Ford in dem zu konkurrieren, was wir den preisvereinfachenden Raum nennen würden. Stattdessen warf er GM in den vereinfachenden Raum. Er definierte neue Marktsegmente und maßgeschneiderte Produkte für die Kunden. Er begann damit, jedem der fünf GM-Automarken eine unverwechselbare Position und Preisspanne zu geben, wodurch Doppelarbeit und Wettbewerb für die gleichen Kunden zwischen ihnen vermieden wurden. Dies verbesserte nicht nur die Margen für GM, sondern vereinfachte auch das Image und die Rolle des Produkts für den Käufer. Die Kunden wurden ermutigt, mit der GM-Marke zu handeln, die unmittelbar über der Marke lag, die sie bereits besaßen.

Sloan führte auch jährliche Modelländerungen ein. "Die Änderungen im neuen Modell, & rdquo; er schrieb, & ldquo; sollte so neuartig und attraktiv sein, um Nachfrage nach dem neuen Wert zu schaffen. & rdquo; Schließlich erleichterte er den Kauf, indem er Kredite sowohl an Kunden als auch an Händler verteilte, was GM zum ersten Automobilhersteller machte, der dies bot. Lokale Händler stellten sich sofort auf, um vom sparsamen Ford-System zum offeneren GM zu wechseln, was zu einer massiven Steigerung der Qualität und Quantität des Händlernetzes des Unternehmens führte. Dies war besonders wichtig für die Trade-in / Trade-up-Politik von GM, die Ford, immer noch mit nur einem Grundmodell, nicht nachahmen konnte. Sloan umworben die Händler gewissenhaft und bitten um Feedback zu den Produkten und Plänen von GM sowie zu den Einstellungen der Kunden.

Related: Schlüssel zu einem erfolgreichen Geschäft? VEREINFACHEN, VEREINFACHEN UND VEREINFACHEN.

Durch das Gegenteil von Ford besetzte GM nicht nur den Platz für Produktvorschläge, sondern erlangte 1931 auch die allgemeine Marktführerschaft, eine Position, die es dann für die nächsten siebenundsiebzig Jahre behielt. Letztendlich verlor das Unternehmen im Jahr 2007 den Spitzenplatz an Toyota, einen anderen Anbieter, der, wie GM es schon Jahrzehnte zuvor getan hatte, eine einfachere Palette und ein viel hochwertigeres Produkt bot. Im Jahr 2008 verkaufte GM neun verschiedene Fahrzeuge, die alle bei 25.500 US-Dollar festgesetzt wurden. Toyota bot nur zwei an.

Gehen Sie also auf die Lücke - und machen Sie das Gegenteil vom Marktführer, bevor jemand anders.